Bankassurance – Assurancebanking

von Professor Dr. Reinhold Hölscher und Dr. Ulrike Erdmann

I. Wesen und Entwicklung von Bankassurance

Die Veränderungen auf den Finanzmärkten haben Banken und Versicherungsunternehmen dazu veranlasst, ihre strategische Wettbewerbsposition zu überprüfen. Die Angebotspaletten der Banken und Versicherungsunternehmen weisen neben unterschiedlichen auch viele gleichartige und sich ergänzende Produkte auf, was daran liegt, dass die Bedürfnisse, die mit den Produkten befriedigt werden, zum Teil übereinstimmen. Aus diesem Grund schließen sich Banken und Versicherungsunternehmen zusammen, um gemeinsam und branchenübergreifend ihren Kunden umfassende Allfinanzkonzepte anzubieten.

Als „Bankassurance“ oder „Assurancebanking“ wird der gemeinsame Marktauftritt von Banken und Versicherungsunternehmen bezeichnet. Dabei gehen das Leistungsspektrum und die Vertriebsorganisation über die Realisation des Allfinanzgedankens der 80er Jahre hinaus. Unter der Überschrift „Bankassurance“ haben Banken und Versicherungsunternehmen vielmehr integrative Geschäftsmodelle entwickelt, die die ursprünglich strikte Trennung von Bank- und Versicherungsgeschäften immer mehr aufheben.

Trotz der gesetzlichen Trennung aufgrund der Reichsgesetze von 1899 und 1901, die das gemeinsame Betreiben von Bank- und Versicherungsgeschäften verboten, sind seit jeher viele Banken und Versicherungsunternehmen organisatorisch und rechtlich miteinander verbunden. So unterhielt die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank seit 1835 einen eigenen Bereich für Feuer- und Lebensversicherungen und der Allgemeinen Versorgungsanstalt im Großherzogthum Baden von 1835 als Vorgänger der heutigen Karlsruher Lebensversicherung war als Staatsgesellschaft die Bargeldannahme erlaubt. Bankiers der Kölner Familie Oppenheim beteiligten sich an der Gründung von Versicherungsgesellschaften wie der Colonia AG (heute: AXA Konzern), der Agrippina (heute: Zürich Gruppe) und der Kölner Rückversicherungs-AG.

Im operativen Geschäft haben Banken und Versicherungsunternehmen stets zusammengearbeitet, sei es im Bereich des Zahlungsverkehrs, der Kapitalanlage oder im Vermittlungs- und Provisionsgeschäft. Hier sei bes. auf zwei vergleichbare Verbundkonzepte hingewiesen, nämlich auf den kreditgenossenschaftlichen FinanzVerbund (Genossenschaftsbanken und R+V Versicherungen) und den Sparkassenverbund (Sparkassen, Landesbanken und Provinzial-Versicherungen), die beide dezentral aufgebaut sind und auf Kooperationsvereinbarungen basieren. Auch die Kreditbanken kooperieren seit jeher mit Versicherungsgesellschaften, zum Teil mit kapitalmäßiger Unterlegung, zum Teil aber auch durch die Gründung einer eigenen Gesellschaft (z.B. Lebensversicherungs-AG der Deutschen Bank 1989). Der Trend zu branchenübergreifenden Unternehmen wurde ursprünglich von den Banken forciert, inzwischen aber weiten auch die Versicherungsunternehmen ihre Aktivitäten auf den Bankbereich aus. Mittlerweile sind Finanzinstitute entstanden, insbesondere durch Übernahmen und Fusionen, bei denen die Bank- und Versicherungsseite nicht mehr eindeutig zu unterscheiden ist (z.B. Allianz, Citigroup).

II. Veränderungen der Rahmenbedingungen

Das Marktpotenzial für Finanzdienstleistungen hängt maßgeblich von der demographischen Entwicklung ab. Bekanntlich sind die Bevölkerungszahlen in Europa rückläufig und auch in Deutschland wird für die nächsten Jahrzehnte erwartet, dass die Bevölkerungszahl sinkt. Gleichzeitig wird sich die Altersstruktur verschieben. Aufgrund der steigenden Lebenserwartung und sinkenden Geburtenzahlen wird damit gerechnet, dass im Jahre 2050 der Anteil der über 65-jährigen auf über 50 Prozent der Gesamtbevölkerung ansteigt. Darüber hinaus nimmt die Dauer der durchschnittlichen Erwerbstätigkeit ab. Die geschilderten Veränderungen haben deutliche Auswirkungen auf die bestehenden staatlichen Sozialversicherungssysteme zur Folge. Die bisherige umlagenfinanzierte Rente wird in ihrer derzeitigen Form nicht mehr aufrecht erhalten werden können, kapitalgedeckte Altersvorsorgesysteme wie betriebliche und private Renten werden dagegen an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung eröffnet integrierten Finanzdienstleistungsunternehmen ein zusätzliches Marktpotenzial. Es sind differenzierte Versorgungsmodelle gefragt, die Elemente von Investment und Kapitalanlage – die Kernkompetenz der Banken – und Elemente von Lebens- und Rentenversicherungen – die Kernkompetenz der Versicherungsunternehmen – kombinieren.

Das verfügbare Einkommen und die Sparquote sind maßgebliche Einflussfaktoren auf die Geldvermögensbildung privater Haushalte und damit auf die Nachfrage nach Produkten der Finanzdienstleistungsunternehmen. Während auf der einen Seite Zuwächse des Geldvermögens aufgrund von ererbtem Vermögen erwartet werden, besteht auf der anderen Seite die Gefahr, dass der Vermögensbestand durch ein sinkendes laufendes Einkommen und Kursschwankungen auf den Aktienmärkten reduziert wird.

Darüber hinaus ist ein Wandel im Anlageverhalten der privaten Haushalte festzustellen. Der Trend geht von den klassischen Sparprodukten der Banken zum Fonds- und Versicherungssparen und zu Wertpapieranlagen. Die staatliche Förderung der privaten Altersvorsorge durch die so genannte Riester-Rente hat das Sparverhalten bislang nur wenig beeinflusst. Es ist jedoch damit zu rechnen, dass die Anlageformen, die eine finanzielle Vorsorge für das Alter gewährleisten, zunehmend nachgefragt werden.

Bei Finanzdienstleistungen handelt es sich um komplexe und erklärungsbedürftige Produkte. Die Kunden von heute haben hohe Ansprüche an Finanzdienstleister. Sie erwarten eine umfassende Beratung bei ihren finanziellen Problemen von einem Anbieter und sind zumindest teilweise nicht bereit, für die verschiedenen Einzelprodukte mit unterschiedlichen Anbietern zu sprechen. Für diese Zielgruppe sind ganzheitliche Konzepte zu entwickeln. Darüber hinaus sind die Kunden kritischer sowie preis- und qualitätsbewusster geworden und möchten Informationen auf unterschiedlichen Kanälen beziehen (v.a. durch Internet). Allerdings treffen Kunden auch Entscheidungen, die rational nicht nachvollziehbar sind. Es wird für Anbieter von Finanzdienstleistungen immer schwieriger, aber auch unverzichtbar, sich auf dieses unterschiedliche Kundenverhalten einzustellen.

Neben den Veränderungen auf Kundenseite stellt die Globalisierung der Finanzmärkte einen weiteren wichtigen Einflussfaktor in Bezug auf das Zusammenwachsen europäischer und internationaler Finanzmärkte dar. Der Abbau vieler Regulierungsvorschriften, die Schaffung des europäischen Binnenmarktes sowie die Einführung des Euros haben den zwischenstaatlichen Kapitalverkehr erheblich vereinfacht. Die Informations- und Kommunikationswege sind mit dem technologischen Fortschritt schneller, einfacher und effizienter geworden. Durch das Internet-Banking können Produkte standort- und zeitunabhängig angeboten und vertrieben werden. Diese Entwicklungen haben die Zunahme der internationalen Kapitalströme begünstigt; die hohe Markttransparenz erhöht aber auch gleichzeitig den Wettbewerbsdruck. Der Wettbewerb zwischen den nationalen und internationalen Finanzmärkten hat zu einem Konzentrationsprozess mit branchen- und grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen geführt.

Verstärkt wird dieser Trend durch die Reform des US-Bankensystems. Nach der Lockerung des traditionellen Trennbankensystems ist es den Banken inzwischen erlaubt, sich über Holdinggesellschaften mit Versicherungs- und Wertpapiergesellschaften zusammen zu schließen und die Produkte gemeinsam zu vermarkten. Auch dies wird die Entwicklung zu weiteren und größeren internationalen Allfinanzkonzernen beschleunigen.

Angesichts der Veränderungen auf den Kapitalmärkten wurde in Deutschland auch die Aufsicht über die verschiedenen Anbieter von Finanzdienstleistungen in einer gemeinsamen staatlichen Aufsichtsbehörde, der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), zusammengefasst. Mit den drei Säulen Bankenaufsicht, Versicherungsaufsicht und Wertpapieraufsicht beaufsichtigt die BaFin etwa 2.400 Kreditinstitute, 800 Finanzdienstleistungsinstitute und 700 Versicherungsunternehmen.

Die Schaffung einer einheitlichen Aufsichtsbehörde trägt der Tatsache Rechnung, dass die in den drei Bereiche der BaFin tätigen Unternehmen sich mit ähnlichen Kundenbedürfnissen beschäftigen und zumindest z.T. auch vergleichbare Produkte anbieten. Banken und Versicherungsunternehmen übernehmen Risiken, die auf einer abstrakteren Ebene große Ähnlichkeiten aufweisen. So gehen Banken durch ihre Geschäftstätigkeit Erfolgsrisiken ein, v.a. übernehmen sie mit der Vergabe von Krediten Ausfallrisiken. Versicherungsunternehmen dagegen unterliegen dem Kapitalanlagerisiko, das ebenfalls in der Gefahr besteht, das investierte Kapital nicht zurück zu erhalten. Darüber hinaus gilt für Versicherungsunternehmen das versicherungstechnische Risiko. Zwar können bei Banken versicherungstechnische Risiken im strengen Sinn nicht auftreten, allerdings gilt auch für Banken die Gefahr, dass sich die im Kreditgeschäft kalkulierte Risikoprämie als nicht ausreichend erweist. Durch eine einheitliche Aufsichtspraxis besteht zumindest die Chance, dass gleiche Regeln für gleiche Risiken geschaffen werden und damit Wettbewerbsneutralität der Aufsichtsregeln auf den Finanzmärkten herrscht.

Derzeit befinden sich die Eigenkapitalregeln sowohl des Bank- wie auch des Versicherungsbereichs in der Überarbeitung. Die neuen Eigenkapitalvorschriften für Banken (Basel II) und für Versicherungsunternehmen (Solvency II) werden der Risikomessung und -steuerung eine weitaus sachgerechtere Basis als bislang geben, wobei jedoch auch die neuen Vorschriften unterschiedliche Vorgaben für den Bank- und den Versicherungsbereich vorsehen. Daneben sind im Bankensektor z.B. Mindestanforderungen für das Betreiben von Kreditgeschäften (MaK) und Handelsgeschäften (MaH) erlassen worden, in Versicherungsunternehmen besitzen traditionell die detaillierten Kapitalanlagevorschriften eine große Bedeutung. Schließlich soll es künftig eine Beaufsichtigung der Eigenkapitalausstattung von Finanzkonglomeraten auf konsolidierter Basis geben, wodurch eine Mehrfachbelegung des Eigenkapitals mit bank- und versicherungswirtschaftlichen Risiken ausgeschlossen sein wird.

III. Entwicklung von Bankassurance-Strategien

Mit ihrer Zusammenarbeit verfolgen Banken und Versicherungsunternehmen verschiedene Ziele, v.a. sollen die Kundenbindung erhöht, neue Kundengruppen angesprochen, die Produktpalette erweitert sowie Synergieeffekte im Vertrieb realisiert werden. Zur Erreichung dieser Ziele bestehen verschiedene institutionelle Alternativen, wobei sich vier grundsätzliche Vorgehensweisen unterscheiden lassen, nämlich die Vertriebskooperation, das Partnerschaftsmodell, die Eigengründung und das Integrationsmodell. Mit Ausnahme der dritten Vorgehensweise können diese Basisstrategien auch als Entwicklungsstufen beschrieben werden. Im Integrationsmodell ist die Verschmelzung von Bank- und Versicherungsgeschäften dabei am intensivsten ausgeprägt.

Bei einer Vertriebskooperation einigen sich die Kooperationspartnern auf die gemeinsame Nutzung der Vertriebswege und -kapazitäten, um die eigenen Produkte auch über die Vertriebskanäle des Kooperationspartners verkaufen zu können. Dabei sind Kooperationen mit und ohne Exklusivität denkbar. In der einfachsten Form beinhaltet dieses Konzept den Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Banken respektive von Bankprodukten durch Versicherungsunternehmen, eine Vorgehensweise, die schon lange praktiziert wird. Vertriebskooperationen lassen sich schnell und einfach umsetzen, genauso schnell aber auch wieder kündigen. Typische Probleme bei der Zusammenarbeit sind v.a. der unzureichende Austausch der Kundendaten, die Qualitätssicherung bei den Produkten des Kooperationspartners und der mangelnde Zugriff auf die fremden Vertriebskanäle. Aus diesem Grund bilden Vertriebskooperationen häufig die erste Stufe für eine Zusammenarbeit, die dann bei zunehmender Integration weiter ausgebaut wird.

Das Partnerschaftsmodell sieht eine weiter reichende Kooperation vor, wobei diese oft durch eine gegenseitige Kapitalbeteiligung unterlegt wird. Die Eigenständigkeit beider Partner bleibt beim Partnerschaftsmodell allerdings erhalten. Die Kooperationspartner einigen sich v.a. auf eine Integration der Produktentwicklung, eine Angleichung der Geschäftsprozesse im Vertrieb und auf stärkere personelle und organisatorische Verflechtungen. So können Versicherungsberater in die Bankfilialen eingebunden und umgekehrt Bankgeschäftsstellen in größeren Versicherungsagenturen eingerichtet werden, um sich dort gegenseitig im Kundengeschäft zu unterstützen. Vorteilhaft für eine solche Strategie ist die hohe Bankstellendichte in Deutschland, die ansonsten unter Kostengesichtspunkten eher reduziert werden soll.

Fehlt ein passender Kooperationspartner, sind alternativ auch Eigengründungen möglich. Die Abstimmung unterschiedlicher Unternehmenskulturen entfällt, allerdings wirken sich hier die hohen Investitionen und lange Vorlaufphasen, die in der Regel mit Verlusten verbunden sind, negativ aus, so dass diese Vorgehensweise zur Zeit nur eine untergeordnete Bedeutung besitzt.

Die intensivste Zusammenarbeit von Banken und Versicherungsunternehmen wird im Integrationsmodell erreicht. Hier entstehen durch Fusionen und Übernahmen Allfinanzkonzerne respektive Finanzkonglomerate. Je nach Marktauftritt bleiben die ursprünglichen Firmennamen bestehen oder die Produkte werden unter einem einheitlichen Namen vertrieben. Durch die konzernmäßige Verflechtung kann eine intensivere Zusammenarbeit als beim Partnerschaftsmodell erreicht werden, darüber hinaus sollen gerade bei dieser Form der Verflechtung auch neue, integrierte Allfinanzprodukte entwickelt werden (z.B. Verbundlösungen im Bereich der betrieblichen Altersvorsorge). Im Integrationsmodell ist es möglich, eine Reihe unternehmensinterner Prozesse (z.B. Produktentwicklung, Risikomanagement, volkswirtschaftliche Analysen) zu vereinheitlichen und einen konsequenten Know-how-Transfer zu betreiben. Insofern bietet sich gerade für diese Form der Zusammenarbeit der Begriff Bankassurance respektive Assurancebanking an.

IV. Erfolgsfaktoren eines integrierten Allfinanzkonzeptes

Die erfolgreiche Vermarktung des Allfinanzangebotes hängt v.a. im Integrationsmodell von einer Reihe von Voraussetzungen bzw. der Nutzung verschiedener Erfolgsfaktoren ab. Als erster Erfolgsfaktor ist der Allfinanzgedanke in das Portfolio-Management zu integrieren, indem man die Geschäftsfelder, in denen man tätig sein möchte, festlegt und konkrete Strategien für die Marktbearbeitung entwickelt. Die Synergien zwischen der Bank- und der Versicherungsunternehmung gilt es dabei zu nutzen, ferner ist ein Produktportefeuille, das innovative Produkte einschließt, zu erstellen.

Ein zweiter Erfolgsfaktor stellt die konsequente Kundenorientierung im Vertrieb dar. Eine zentrale Rolle fällt hierbei den Kundenberatern zu, die in der Lage sein müssen, branchenübergreifend Produkte zu verkaufen. Es ist nicht nur die kompetente Beratung sicherzustellen, die Vertriebsaktivitäten sind darüber hinaus auch zu koordinieren. Beim Verkauf von Bankleistungen ist derzeit die Pull-Strategie üblich (d.h. der Kunde wird zum Bankgeschäft „gezogen“ und vor Ort bedient), im Versicherungsgeschäft dominiert dagegen die Push-Strategie (d.h. dem Kunden wird ein Bedarf aufgezeigt). Diese unterschiedlichen Vertriebsphilosophien spiegeln sich auch in den traditionellen Vergütungsstrukturen in den beiden Branchen wider. Während in Banken i.d.R. Festgehälter gezahlt werden, teilweise mit erfolgsabhängigen Bestandteilen, ist die Bezahlung im Versicherungswesen abschluss- und provisionsorientiert. Die erforderliche Angleichung der Systeme bezieht sich jedoch nicht nur auf die Vergütung, sondern auch auf die unterschiedlichen Unternehmenskulturen, was eine bes. Herausforderung darstellt und erhebliche Anstrengungen notwendig macht.

Als dritter Erfolgsfaktor sind im Bereich der Produktion Kosten- und Produktivitätsvorteile durch die integrierte Marktbearbeitung zu realisieren. Letztendlich geht es hier darum, die geschäftspolitischen Entscheidungen dahingehend zu überprüfen, ob und in welcher Höhe sie zum Erreichen einer angemessenen Rentabilität beitragen und welche Risiken mit dieser Geschäftstätigkeit verbunden sind.

V. Fazit

Die Marktpotenziale, die sich durch das Zusammenwachsen des Bank- und Versicherungsgeschäftes ergeben, sind noch lange nicht ausgeschöpft. Gerade der Wachstumsmarkt für Altersvorsorgeprodukte und Vermögensanlagen bietet noch erhebliche Absatzchancen, an denen auch Non- und Near-Banks profitieren wollen. Vor diesem Hintergrund muss jeder Finanzdienstleister überprüfen, welches Allfinanzkonzept seine individuelle Wettbewerbsposition am deutlichsten stärkt. Auf der einen Seite wird erwartet, dass der Konzentrationsprozess immer größere Finanzinstitute entstehen lässt; auf der anderen Seite bietet der Ausbau der Kernkompetenzen gerade kleineren und mittleren Finanzinstituten Möglichkeiten der Spezialisierung auf bestimmte Produkte und/oder Kundengruppen, insbesondere auch unter Berücksichtigung regionaler Gegebenheiten.

Literatur: von Hülsen, J.-D./ Schacht J.-P./ Schulz, B.: Bankassurance – Erfolgsmodell im Finanzdienstleistungssektor, in: Die Bank 2/2003, S. 120–127; Hölscher, R.: Banken und Versicherungen, in: Bank- und Versicherungslexikon, Hrsg.: H. Schierenbeck, 2. Aufl., München 1994, S. 61–71; Hölscher, R.: Risiken und Aufsichtsnormen in Banken und Versicherungsunternehmen, in: Integration von Finanzdienstleistungen. BankAssurance – AssuranceBanking – Allfinanz, Hrsg.: H. Corsten u. W. Hilke, Wiesbaden 1999, S. 185–226; Schierenbeck, H./ Hölscher, R.: BankAssurance. Institutionelle Grundlagen der Bank- und Versicherungsbetriebslehre, 4. Aufl., Stuttgart 1998; Schierenbeck, H.: Der Kampf um das Privatvermögen – Banken und Versicherungen im Wettbewerb, in: Allfinanzstrategie oder Fokussierung?, Hrsg.: Basler Bankenvereinigung, Bern 2002, S. 5–44; Warth, W.P.: Bancassurance in Europa weiter auf dem Vormarsch, in: Die Bank 6/2003, S. 410–416.